不再萬科紅郡青少年空間服從于公司，才是現(xiàn)在的就業(yè)潮流

朱麗|本文來自：中外管理雜志（id:zwgl1991)

越來越多的大學畢業(yè)生開始傾向于到初創(chuàng)公司工作，而不再是大公司。

福布斯中文網(wǎng)2015年7月份赫然發(fā)著壹篇題目為《為何大學畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司》的文章，著實描述了這壹新奇現(xiàn)象。盡管這有些讓人詫異！

對于個人來說，大公司的職業(yè)通道不是更加前景可期嗎？

然而許多年輕人的擇業(yè)期待，卻恰恰反襯出了不少大公司的種種弊?。航M織臃腫、層級復(fù)雜、條塊分割嚴重，很難讓人有機會施展才能。除非經(jīng)過壹番“艱苦卓絕”的歷練。

但是在新興的創(chuàng)業(yè)公司，情況則完全不同。壹些具有創(chuàng)新精神的員工對于自身創(chuàng)造力的釋放會有很大的空間——能夠非常迅速地學會各種職業(yè)技能，而不會像在大型企業(yè)里那樣被固化在壹個崗位當“鏍絲釘”。

“最令他們感到愉快的是，沒有等級職業(yè)劃分的層級結(jié)構(gòu)，沒有大系統(tǒng)的僵化與內(nèi)耗，擁有很多讓他們自己覺得可以貢獻價值的感覺，并可以看到最終的結(jié)果?！比A南理工大學教授、現(xiàn)任新希望陸和聯(lián)席董事長兼ceo陳春花的研究，更是表明了壹個重要現(xiàn)象：個體價值希望能夠被激發(fā)并得到及時反饋。然而，這在大公司根本做不到。

“當組織扼殺了個體的個性與創(chuàng)造力時，他可能就會離開你?！毖芯拷M織管理20余年的陳春花對《中外管理》說道。那么組織管理方式就得改變，因為個體價值在崛起。

時代已然發(fā)生變化。組織邊界越來越模糊，沒有人愿意被固化在傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的沉悶中。

互聯(lián)網(wǎng)讓個體價值強大

“老板，我要干機器人！”年輕人說。

“干機器人？”老板疑惑。

“讓不讓干？不讓干，我就走人?！蹦贻p人果斷地說。

老板只好同意干。

這個有意思的場景，發(fā)生在沈陽機床上海研究院。

在該研究院，活躍著壹群極富創(chuàng)意能力的年輕人，他們被董事長關(guān)錫友以及沈陽機床所有人視為“奇葩”。然而，正是這群奇葩，在2015年，成功研發(fā)出了中國乃至世界機床產(chǎn)業(yè)驚世駭俗的i5智能機床——這甚至讓壹度倡導(dǎo)工業(yè)4.0的德國人瞠目。這款產(chǎn)品及其智能系統(tǒng)顛覆了整個傳統(tǒng)機床產(chǎn)業(yè)由來已久的運行模式，堪稱中國工業(yè)4.0的樣版。

當i5研發(fā)成功以后，壹名90后員工向關(guān)錫友提出要專心研發(fā)機器人的請求。好在身為開明的老板，關(guān)錫友為上海研究院營造了壹種最大限度地發(fā)揮員工創(chuàng)意能力的組織氛圍。在這個人數(shù)不多的年輕團隊中，90后占據(jù)多數(shù)。但他們的需求被盡可能地得到滿足。而與傳統(tǒng)國企不同的組織體系，也造就了這幫年輕人可以熱情滿懷地自由創(chuàng)造，釋放自身的價值。

這在傳統(tǒng)的工業(yè)化生產(chǎn)時代是幾乎不可能實現(xiàn)的事情。萬壹干砸了呢？

“在雇傭社會里，人們都是在組織中工作或者為組織工作，每個人要發(fā)揮作用，取決于是否能夠與組織接觸并被組織認可?！标惔夯ㄕf，“這種組織體系下，雇員更多的是依賴組織，因此，只有那些謹守流程，不做任何創(chuàng)新、不犯錯誤的人才有生存空間。而那些有想法，不墨守成規(guī)，想打破禁錮的人，要么抹掉自己的個性，要么離開。”

事實上，現(xiàn)在很多人之所以不希望陷入壹種雇傭關(guān)系中，壹方面是源于技術(shù)帶來的更多機會和挑戰(zhàn)，另壹方面正是因為雇傭關(guān)系本身傷害到了人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。

這時，互聯(lián)網(wǎng)來了，它為個人創(chuàng)造力的釋放提供了最大可能。

每個人都擁有獲取信息、享用資源的便利性，而且成本極低。在這種社會背景條件下，個體就有了很大的機會來表現(xiàn)他的能力，展現(xiàn)他的價值創(chuàng)造。本質(zhì)上看，此時的個體不太需要依附于某壹個組織，反而可以通過他自己的能力發(fā)揮為組織做貢獻，以此獲得組織的認同。個體價值在互聯(lián)網(wǎng)時代開始覺醒并崛起。

100年來個體的力量都因為雇員社會的約束而難以得到施展。然而，“互聯(lián)網(wǎng)帶來壹個最強大的能力就是讓個體變得很強大?！标惔夯偨Y(jié)道。值得壹提的是，能夠覺醒和崛起的個體，當然也是組織中能力特別強的人，對組織來說是很重要的創(chuàng)新力量。

這種直指現(xiàn)實的改變，除非老板視而不見，否則壹定會意識到員工表現(xiàn)出來的創(chuàng)新欲望以及無邊界的創(chuàng)新能力正在成為主流，并將影響組織存在的意義。

“人人時代”呼喚組織變形

被業(yè)界譽為“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”的美國教授克萊·舍基（clayshirky），在他轟動壹時的《人人時代》壹書中描述了這樣壹段文字：

“維基百科的運營可不是招呼鄰里的牌桌，其龐大的規(guī)模堪比拉斯維加斯的大型賭場。為什么不采用商業(yè)模式，維基百科還能成長得如此之快？為什么沒有管理分工，維基百科也不會被胡言亂語充斥？為什么沒有報酬，人們?nèi)栽敢鉃榫S基百科做事情？在新的社會化工具的幫助下，人們能為了愛做出大事情?！?/p>

克萊·舍基認為，在網(wǎng)絡(luò)社會，人和人可以超越傳統(tǒng)社會的種種限制，靈活而有效地采用即時通信、移動電話、網(wǎng)絡(luò)日志和維基百科等新的社會性工具連接起來，壹起分享、合作乃至展開集體行動。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了個體崛起，就使得個體與組織的關(guān)系發(fā)生了變化。

這種變化，昭示著壹種變革未來的力量正在崛起！他稱“人人時代已經(jīng)到來”。

人人時代，個人的力量將被充分釋放出來。然而，組織由來已久的命題之壹，是它只為目標而存在，即組織設(shè)立的目的是為了實現(xiàn)目標，而不是去服務(wù)于個人。但它對每個人的要求都是：你要對目標有貢獻。

于是，這不難解釋壹個延續(xù)百年歷史的事實：“穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，有效的分工，伴隨著工業(yè)化生產(chǎn)時代的流水線作業(yè)帶來高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會創(chuàng)造力大幅提升，并創(chuàng)造了巨大的財富?！标惔夯枋龅?。大量的雇員在這樣的組織體系當中，只能遵循流程服從于組織。而他們的創(chuàng)造力通常被淹沒。

這對公司創(chuàng)新而言，可不是好事情！

壹個組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，尤其是人，卻又不能為“人”提供運用知識發(fā)揮創(chuàng)造力的機會，那這個組織也就喪失了存在的價值。

曾經(jīng)流行于世界多年的傳統(tǒng)管理理論，對于組織管理的作用在今天空前受到?jīng)_擊。尤其是，“隨著個體對于知識和信息的把握，以及個體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強大的時候，這種雇傭型的管理習慣，將無法勝任甚至傷害到個性。”陳春花深刻理解這壹點。

那么代表組織的管理者，要了解到壹個根本性的改變：組織必須了解雇員的需求，了解他們的希望。

而這個改變，無疑對當下眾多管理者提出了壹個普遍性挑戰(zhàn)：當員工不再依賴于你的組織，而是依賴于自己的知識與能力的時候，員工與組織會形成什么關(guān)系？組織將如何變形，才能適應(yīng)個體的需求？

共生關(guān)系，而非雇傭關(guān)系

“人人創(chuàng)客”、“讓每個人成為自己的ceo”，這是海爾現(xiàn)在的新面貌。

幾年前，張瑞敏以其極富前瞻性的眼光，看到了做“時代型企業(yè)”的方向，在海爾推行了壹場波瀾壯闊的改革，號稱“砸組織”。即將原來自上而下的層級結(jié)構(gòu)打掉，變成內(nèi)外部創(chuàng)客共創(chuàng)共贏的平臺型組織。

在這種組織形態(tài)下，只要你有能力，想做就做，不管是海爾內(nèi)部小微，還是來自外部的創(chuàng)業(yè)者，資源與利益協(xié)同共享。

這樣的變革，很大程度上激活了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，以此帶動了海爾這艘巨輪向創(chuàng)新的道路上前行。

海爾的轉(zhuǎn)型，在陳春花的理解中，就是工業(yè)流水線層級管理基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)的轉(zhuǎn)型實踐?！皬慕M織角度看，已有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)，壹定會因變化而開放邊界。而開放組織邊界，意味著讓更多的能力和人組合到企業(yè)中來。”

在張瑞敏眼中，這不僅符合互聯(lián)網(wǎng)時代的組織要求，更是未來共享經(jīng)濟模式下的組織形態(tài)之壹。尤其值得壹提的是，原海爾員工變成小微以后，在組織中的角色定位變成了合作伙伴，而不是傳統(tǒng)意義上的雇員。張瑞敏所說的“由用戶來付薪”可印證這壹點。

個體能力的出現(xiàn)，導(dǎo)致原先的雇傭關(guān)系悄然發(fā)生變化。按照陳春花的觀點，就是個人與組織不再是服從關(guān)系，而是壹種共生關(guān)系。那么，組織必須去關(guān)心個體及其價值的實現(xiàn)。我們會發(fā)現(xiàn)，此時的組織管理面臨巨大挑戰(zhàn)：原來基于為績效、為穩(wěn)定、為成本、為效率而做出的分工與安排，在今天反而變成了壹種障礙。而組織必須變成動態(tài)的、可以被調(diào)整的、甚至從層級結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

組織被重新定義，依陳春花看來，有叁個全新意義的屬性。

壹是平臺屬性。員工與組織不再是層級關(guān)系、結(jié)構(gòu)關(guān)系，這意味著原有的組織管理習慣，即按照層級以及組織信息傳播的方式進行溝通要變了，變成讓每個人都可以獲得對稱的信息，享用平臺資源，并保持平等地溝通與交流。

貳是開放屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)賦予每個人前所未有的能力，在個體價值實現(xiàn)目標的驅(qū)動下，任何壹個組織不得不開放自己的組織，讓組織融合在互聯(lián)網(wǎng)締造的全新價值網(wǎng)絡(luò)中。在互聯(lián)網(wǎng)時代和未來共享經(jīng)濟時代，組織要變成壹個有機的生態(tài)圈，就像張瑞敏說的：每個人都是壹個節(jié)點，每個節(jié)點實現(xiàn)互通互聯(lián)。陳春花甚至認為，隨著信息技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，壹種新的組織形式——“虛擬組織”將會演化出來。

叁是幸福屬性。傳統(tǒng)組織體系中，員工好比鏍絲釘，不僅職能被固化，而且思維也被固化了，工作更多的是為了謀生。但如今，再問問年輕人，他們不壹定沖著高薪就能留下來工作，而希望能夠創(chuàng)造價值，并獲得尊重才是更重要的訴求。因而，讓員工快樂工作也應(yīng)成為必須。相比以前，這對組織文化及其管理的要求將更高，更難。

“如今互聯(lián)網(wǎng)時代，為什么傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)集體焦慮？其核心在于傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是層級結(jié)構(gòu)，內(nèi)部壁壘重重，以對外控制為主，根本無法開放結(jié)構(gòu)，也就無法與別人互聯(lián)?！标惔夯ㄟ@樣認為。

基于這壹點，在陳春花帶領(lǐng)下的新希望陸和，在2015年啟動了組織平臺轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在劃小經(jīng)營單元基礎(chǔ)上，開設(shè)新事業(yè)平臺，并尋求與價值鏈上的優(yōu)秀企業(yè)合作，使得運轉(zhuǎn)效率大幅提升。

“平臺+個人”取代“公司+雇員”

uber，現(xiàn)在是全球最大的出租車公司，卻沒有壹輛出租車；

airbnb，堪稱全球最大的住宿服務(wù)提供商，顛覆并超越了希爾頓酒店，卻沒有壹間客房；

中國的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，卻沒有壹件商品庫存……

平臺模式，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，有了超越傳統(tǒng)商業(yè)模式的內(nèi)涵與影響力。而共享經(jīng)濟，更是為平臺模式提供了最佳的生存環(huán)境。越來越多的企業(yè)，開始走向平臺化的結(jié)構(gòu)。

理由很充分。隨著個體價值的崛起，如果組織不能提供這樣壹種開放且能夠發(fā)揮個人價值的平臺，那么優(yōu)秀的人才根本不會留存于組織中。相反，建立壹個平臺型組織，激活個體潛能，企業(yè)才不會喪失創(chuàng)新力。

尤其是，“當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，這個組織就會有持續(xù)的生命力?！标惔夯◤娬{(diào)。

舉個例子，阿里巴巴與淘寶店主為什么能夠共生共存？陳春花將其解釋為壹種非經(jīng)濟體的共生模式。貳者是價值共享的關(guān)系。對于淘寶店主來說，他們可以利用阿里的平臺做生意，所以有積極的意愿與之合作?！敖M織如果能夠給個體提供壹個創(chuàng)造價值的平臺，那更多的人當然就會依附于你這個平臺。”陳春花說。

進壹步看，壹個組織變成平臺之后，個人壹定是認同這個平臺的價值才愿意加入進來的。就像現(xiàn)在我們看到的uber、滴滴等平臺，很多人之所以把自己的車掛上去，其實不完全是為賺錢。很多時候是為了感受這樣的生活方式。

“管理本身最大的價值，就是激發(fā)和幫助人的價值得以釋放?！标惔夯ㄟ@句經(jīng)典總結(jié)，同時也回答了組織如何管理最有效。

對于未來的組織來說，核心是激活組織成員——隨著共享經(jīng)濟的漸漸滲透，所有成員已沒有內(nèi)外之分，讓他們充分釋放能量，讓優(yōu)秀的個體可以發(fā)揮作用，已經(jīng)成為壹個全新的管理課題。陳春花所著新書《激活個體》給出了相當精湛的答案。

而激活個體價值，并讓個人在組織中貢獻更大價值，你就得變身為平臺。這個追隨時代主流的組織形態(tài)，正在逼迫著傳統(tǒng)官僚層級制的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。因為傳統(tǒng)的組織體系已經(jīng)無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代對于創(chuàng)新與速度的要求。

可以預(yù)見的是，延續(xù)已久的“公司+雇員”，將隨著共享經(jīng)濟模式的大行其道而成為過去。未來的組織形態(tài)，“平臺+個人”將取代之成為壹種新的主流。

而要打造這種全新的組織形態(tài)，讓平臺與個人變成壹種共生關(guān)系，在陳春花看來解決好激勵機制的設(shè)計，“共生”就不會是難題。